“夹具”是啥？不知道吧，但如果你乘坐的是皇冠、花冠等轿车，那上面不少零部件(比如车门、底盘)就是用这种“夹具”生产出来的(夹具这玩意解释起来有些复杂，您姑且理解成“复杂的、智能化的钳子”吧)。
这家叫希恩和的公司就是专门给丰田及其关联公司做“夹具”的。类似这种做“夹具”的企业很多，中国就有200多家，希恩和也算不上行业前三名。但希恩和却是其中成长较快的企业，只用3年时间，年营业额就达到1亿元人民币，超过很多同类企业的发展步伐。
而希恩和的成功之处，主要有两点，一是它完全克隆了丰田的流水线管理模式，用丰田模式赚丰田的钱；二是它对新人尤其是设计师的培养机制非常得当，人才流动非常少。
全流水线的生产模式
丰田模式讲究将生产线上的每一个环节无缝地连接起来，保持随时畅通，并且可以零库存运作。因为汽车行业是高度集中、对规模生产要求非常高的行业，一批新车的制造，需要成千上万的零部件、上千道工序才能完成。丰田采用“模块化”方式，将需要研发的产品，按照不用性质与功能，分解成若干模块，各个模块的开发同步进行，最后完成整合。
由于采用了丰田的流水线生产模式，“我们售后服务的工作几乎为零。”希恩和创始人兼总经理施宁轻松地说。施宁在日本工作期间，由于跟丰田公司打过很多交道，深谙丰田模式的精髓。
希恩和照搬了这套模式，并且把客户也引入到生产的管理上来。“企业生产应该是开放的，闭门造车隐含着很大风险。”施宁说。
在接到订单之后，希恩和就和客户一道商量，制定出一套严密的工作进度表，跟客户约定交货时间。把所需的工序按一定的规则分成各个模块，每个模块的工作进度精确到小时甚至分钟。并且，每个模块的负责人每天都要向客户汇报工作进程，同时听取客户意见，遇到问题随时改进。当然，这个也需要客户的高度配合。考验一个工人的工作情况，只要看他工作进度就好了，不需要打卡就能了解。
另一方面，售后服务工作虽然很少，但并不是说，售后服务工作不重要。有一次，希恩和帮一个客户做完一批产品之后，虽然是严格按照客户的要求设计的，而且客户也比较满意，但公司内部人员用起来觉得总有些别扭，后来希恩和还是把产品收回重新做。虽然成本比原来高出来了55％，但随后却获得来自这家客户更多的订单。
施宁曾经在日本留学、工作十几年。在日本德岛大学读研究生期间，学的是高分子材料方面的专业，跟汽车一点关系都没有，毕业后仅仅是出于对汽车设计的热爱，就进入一家专门给丰田做设计的公司工作，从到车间干最基础的技术活开始，一路做到公司高管。2005年回到家乡青岛，举债创办希恩和，专门为丰田及其关联公司生产“夹具”。
在施宁看来，中国的技术水平并不比国外差，“主要还是流水线管理水平上的差异，比如发动机，中国要是只生产一台，技术上可以做得非常完美，但是如果批量生产就不行了。”
“我就喜欢招没有经验的”
除了在流程管理上完全引用丰田模式外，希恩和在人才培养的机制上也向日本企业靠拢。全部使用丰田认可的设计师领头，带领新人在实际做事中学习。
不少企业在招聘员工时，喜欢找有经验的。但希恩和恰恰相反，“我就喜欢招没有经验的，他们态度端正，更好学，能够更快地适应公司的文化。”在他的公司，有的设计师甚至高中一毕业就在这里开始做设计师了，公司也会提供2年甚至更长的时间，让他们去日本学习。每个设计师的培养，要花20万元左右，但施宁认为，他们带来的回报将更加丰厚。20万的培训费用，已经超过了某些高校的M BA的收费标准了。
目前，希恩和的业务量当中，有90％来自丰田。但施宁最近却经常在广州、上海见更多的汽车公司高管，在他的规划当中，本田、日产、通用、大众、雷诺等，还有很多国内厂商，都将成为希恩和下一批客户。施宁的思路是，利用给丰田做产品积累的丰富经验，争取更多国内订单，成为未来盈利的重点，因为国内这一市场还刚刚起步。